在一汽轿车总部会议室，一汽轿车股份有限公司副总经理汪玉春一边指着一张牛形图，一边给记者讲解，这张牛形图就是红旗生产方式（HPS）的总体架构图。
汪玉春解释说，H是汉语拼音“红”的声母，代表忠诚、自强、学习、创新的红旗精神；牛形图源自一汽轿车开发的全新自主品牌奔腾，其造型设计理念来自华尔街标志性的雕塑牛。HPS意味着结合了优秀的“红旗精神”和一汽企业文化特性，融合借鉴了丰田TPS管理方式和奥迪、马自达生产方式优点，是一汽轿车管理创新结出的硕果。
那么，一汽轿车为什么要创立HPS，管理创新与技术创新，或者说HPS与创新方法TRIZ是什么样的关系？带着这些疑问，记者走访了一汽轿车。
给管理创新一个强大动力
在一汽轿车的红旗文化展馆，手工打造的中国第一辆东风牌小轿车、第一辆红旗牌轿车以及国庆红旗检阅车等赫然入目。这些国宝级的轿车，似乎在向参观的人群昭示着一汽轿车的实力和辉煌。
汪玉春告诉记者，作为老品牌传承的红旗H7和作为新创建品牌的奔腾B90，不久将在2012北京车展上正式亮相，而且已具备量产的条件，言语透着十足的底气和自信。的确，作为共和国汽车工业的长子，如今一汽正收获着自主创新带来的丰收和喜悦。而这一切在汪玉春看来，是一汽轿车坚持自主事业，致力于推进技术创新和管理创新的结果。
早在2007年，汽车界预计2012年前，中国乘用车市场将有500万辆的增量。“这是一块大蛋糕，也许是发展自主品牌轿车的最后机会，一定不能放弃。”作为中国汽车工业的摇篮和龙头，一汽人的责任感和使命感油然而生。他们认为，一汽诞生于自主，成长于自主，赢得未来必须依靠自主。“干自主是一汽赢得未来最核心的事业，是一汽提升企业核心竞争力的重中之重。”
产品创新是实现自主开发、自主品牌的重要标志，是突破国外品牌汽车垄断的必然选择。面对激烈的竞争格局，一汽轿车确立了以产品开发和产品制造为核心的“产品创新+管理创新”的发展战略，并在2007年发布了“自主宣言”，拟用10年左右的时间，通过科技创新，全面形成有竞争优势和完整体系支撑的自主创新能力。
“TRIZ理论，对一汽轿车的自主事业来说，可谓是一场及时雨。它帮助一汽找到了创新的诀窍，解决了不少技术难题，不仅大大提高了产品创新水平，而且让一汽有能力迅速扩大产能，抢占自主品牌轿车市场。”说起TRIZ对创新发明的作用，汪玉春颇为感慨。
一汽轿车涂装车间技术员王中秋记得，2008年9月，亿维讯公司在一汽集团举行了一场TRIZ技术创新方法报告会。“这场报告会带给我关于如何创新的理念，可以说是冲击性的。”之后，王中秋将TRIZ自觉运用到实践中，用TRIZ创新方法解决技术难题。他举例说，比如要大幅提高生产节拍，需要对PVC线进行改造。PVC线的生产瓶颈主要是大部分辅助时间都是在等待自行葫芦的上升与下降。最初的解决方案是：提高自行葫芦的起吊与下降的速度，结果虽然是上升、下降的时间明显缩短，但提速后的自行葫芦在起吊与下落的过程中出现了车体明显晃动现象。“吊具上升既要快（提高生产节拍）又要慢（减少车体晃动），这不是TRIZ理论中讲的物理矛盾吗？”王中秋恍然大悟，运用TRIZ提高的创新解决方法，找到了全新的解决方案。新的方法从全新的角度，彻底消灭了操作平台上的升降等待时间，并且减少了自行葫芦对每台车的工作时间，使生产节拍提升到了43%。
类似的创新案例在一汽数不胜数。随着产品和技术的不断创新，产能也不断扩大，销量从2007年的8万辆迅速上升到2010年的27万辆，平均增幅50%左右。
产能的提升、产品的增多、技术的进步对管理是一个巨大的挑战。多年浸润在生产一线的汪玉春对此非常清楚。产能扩大了，车型增多了，四五种车型在同一条生产线上生产，这是一个管理上的、工艺流程上的大问题。“如何做到高效率、高品质；如何做到少投入、多产出；如何做到降低成本、减少浪费；如何做到可持续增长，必须推行精益生产方式，这是一场管理的变革。”汪玉春说。
他举例说，差速器壳体生产线改善前，工序流程像大型迷宫，路线不顺畅，存在大量无效劳动的浪费，生产效率低。一汽轿车运用TPS丰田生产方式，结合现场实际，重新设计了设备布局，实现工序流程化，消除了转运环节的浪费，缩短物流路线112米，有效地保证了产品质量，提高了生产效率。通过流程再造，节约了设备3台和作业面积72平方米，优化作业人员5人。
自主创新，方法先行；管理创新，体系优先。正是在这些不断的管理实践和探索的基础上，一汽轿车通过应用现代工业工程技术与方法，积极推进精益生产和集成管理，打造了适合自身文化和基础能力需求的红旗生产管理模式，开拓了企业的创新发展道路。
要多讲点管理创新
在一汽轿车采访，副总经理汪玉春的一句话让记者感受颇深。他说，技术创新好比生产力，管理创新好比生产关系。没有科技创新，免不了遭淘汰的命运；没有管理上的创新，技术创新的能量也发挥不出来。
对于科技创新大家并不陌生。一方面我们切身感受了核心技术受制于人的苦、产业市场拱手让人的痛，目睹了因技术创新引发的产业兴衰更替。另一方面，我们也体会了神舟上天、蛟龙入海的扬眉吐气。当前，我国正处于转型升级的关键时期，坚持科技创新和技术进步是非常重要的。
我们也应该看到，虽然我国的科技人力资源、设备资源以及科研成果在量上已经在世界首屈一指，但是，科技创新的市场潜力远没挖掘出来，对经济社会发展的贡献与发达国家相比还是存在差距。一些地方，国家级的研究机构不少，但科技领军企业不多；一些企业，国家重点实验室、省级重点实验室好几个，但企业创新能力不足，竞争力还是不强；部分产学研合作，合而不作。
之所以如此，究其因主要还是在管理没跟上，不能激发人创新的能动性和创造力，没有形成创新合力和动力。管理的核心在于如何有效地利用资源，只有体制机制理顺了，才能把各方面的聪明才智和创造性都挖掘出来，变为企业发展的动力。记者在采访中了解到这么一个事例，某地有两家国内知名的家电企业，虽然A企业拥有的博士、硕士在员工总数中的比例比B企业高出很多，但是A企业申报的专利数却远远逊色于B企业。这其中的一个重要原因就是B企业管理创新的力度大，效果明显，正是管理创新给了每个员工创新的动力。因此，如何将先进的管理技术融入我国企业的技术创新过程中，从而实现跨越式发展，是我们当前面临的最主要的任务。
企业发展的经验也告诉我们，管理创新除了为技术创新创造条件外，还是技术成果实现市场化的必要条件。苹果掀起的市场旋风，柯达破产申请的沉痛教训，无一例外地证明，单纯的技术创新远远不够，没有战略管理、营销管理、供应链管理、商业模式等方面的管理创新，同样无法在激烈的市场竞争中基业长青。
过去我们一谈到自主创新，便下意识地想到科技创新，而对管理创新的关注程度相对低一些。因此，在当前多讲讲管理创新实在必要。
给技术创新一个良好环境
汪玉春说：“管理创新和技术创新是一个企业的两个轮子。”他将技术创新比作生产力，管理创新比作生产关系。“以用户为中心，积极推进产品开发和技术进步，推动生产力的发展；积极推进深化改革和强化管理，变革生产关系，进一步解放生产力。”这也是一汽集团发展战略的指导思想。
通过全面实施HPS，大大促进了一汽轿车在效率、质量、成本、安全、人才培养和环境改善等方面的系统提升。据介绍，改造后的一工厂产能从12万辆一次性提升到20万辆，节省投资19.42亿元，并且大幅降低了人工成本。生产节拍速度由之前的192秒缩短到65秒，相应的轿车日产量从280辆提高到800辆。生产速度和效率跻身国际轿车行列一流水平。
尤为突出的是，管理方式的变革为技术创新开辟了新的天地。在今年的国家科技奖励大会上，一汽工人齐嵩宇发明的电阻点焊工艺质量自动监控技术获得了国家科技进步二等奖，这是继王洪军之后又一位荣获国家科技进步二等奖的生产一线工人。
天津大学管理学院教授齐二石说：“在TRIZ理论中，各种工具对于最终理解的挖掘和实现只是外因，创新问题解决的关键在于‘人’，在于‘人’如何有效地利用资源，如何合理使用工具。”这与HPS不谋而合，一汽轿车紧紧抓住“人”这一关键因素，将“人才育成”作为四项基础工作之一，通过系统化理论培训、教育和应用实践训练，有计划地造就不同层级的优秀人才，满足胜任岗位需求和持续改善的需要。
一汽轿车生产物流部工业工程科科长徐则勇告诉记者，2011年10月，一汽轿车二工厂涂装车间“百炼成金”工人小组获得了“清华IE亮剑”金奖，这是继2008年开始，连续3年拿到了金奖，获奖者来自一汽轿车不同车间班组。
据徐则勇介绍，涂装车间是汽车制造四大工艺中的第三道工序，与上下工序之间全部靠输送系统来实现。涂装车间的每分钟停台（设备因某种原因而停止工作）会造成1330元的成本浪费。如何减少停台、最大限度地降低成本浪费、提高生产效率，是纠结在员工们心里的难题。
在“全员改善”活动中，“百炼成金”小组首先将车间内部的停台进行有效统计，锁定PVC组所管辖的区域为车间设备故障高发区域，找出关键的故障点。然后将“UBS底涂入口转挂不良故障递减”列为课题，深入分析，反复实践。在不到两个月的时间里，故障频次一降再降，最终将故障时间由单月平均153分钟，降低到0分钟，从而每月节省20.35万元。
“百炼成金”小组凭借在“全员改善”创新活动中激发出的聪明才智和探索精神，取得了非凡的业绩。在一汽轿车，像“百炼成金”这样的一线工人“QC小组”遍布全厂各个车间和班组，每年“全员改善”创新活动的案例多达上万项。据了解，自“全员改善”活动开展以来，一汽轿车共成立以改进改善为主的QC小组295个，解决了大量的生产难题；5年节约成本3.25亿元，降低工时13017分钟。
汪玉春深有感触地说：“能让知识真正成为力量、让科技真正成为第一生产力的，并不只是知识或者科技本身，更包括面向市场进行创新的公司管理。”
依靠逐渐成熟的自主创新体系和不断壮大的人才队伍，一汽轿车在自主发展道路上稳步前行。